Seorang pimpinan wilayah/area penjualan sedang dibuat pusing dengan penjualan yang terus menerus turun di bulan bulan belakangan ini.
Dia ingin tahu apa sebab yang mengakibatkan terjadinya penjualan yang merosot drastis,apakah ini juga akibat dari Kredit Perumahan di Amerika Sono yang mengalami kemacetan sehingga dampak resesi global mulai nyata di depan mata dan berdampak di wilayahnya, atau kondisi musim yang tidak bersahabat akibat global warming (katanya), atau situasi lain yang belum terdeteksi ?.
Dalam kondisi tekanan yang begitu besar, Dia berusaha membuka buka halaman Koran, membuka internet(yang jelas pasti bukan FB) untuk mengetahui tingkat pertumbuhan ekonomi, PAD serta APBD di Wilayah daerahnya , yang mungkin suatu saat bisa dijadikan alasan untuk para Bosnya bila di tanya suatu saat.
Dari penulusuran tersebut, semua berjalan normal normal saja dan jika dibandingkan dengan produk kompetitor sejenis mereka cenderung tumbuh, itulah yang membikin Dia tambah bingung, berarti market share saya kemakan nih (pikirnya). Lalu membuka data penjualan di wilayah lain yang mungkin tergolong wilayah kurang potensi dibanding wilayahnya, alangkah terkejutnya ternyata wilayah lain penjualan melaju dengan pesat dengan tingkat pertumbuhan tinggi dan yang pasti penjualan sudah melebihi separuh penjualan di wilayahnya.
Sejarah penjualan menunjukan bahwa dari dulu sebenarnya total penjualan di wilayah yang sekarang di pegangnya adalah 40%-50% dari total penjualan Regional (propinsi), bahkan untuk Perusahaan lain bisa lebih tinggi dari angka tersebut.
Apa yang salah dengan kejadian ini, dia berfikir, dan berfikir terus untuk memecahkan persoalan yang rumit bahkan persoalan ini adalah menyangkut Hajat Hidup karyawan di wilayahnya.
Kejadian seperti ini sangat mungkin terjadi di tempat kerja kita dan bahkan mungkin sudah terjadi.
Tindakan apa yang akan dilakukan seorang pimpinan/manager wilayah penjualan melihat hal ini terjadi .
Analisa Permasalahan
Analisa permasalahan harus dilakukan secara menyeluruh dan bersifat holistic (keterkaitan) meliputi :
- Struktur Organisasi
Apakah dalam organisasinya memungkinkan seorang kepala bagian/supervisor menjadi Raja Kecil yang tidak mau tunduk terhadap aturan main Wilayah atau bahkan Nasional yang pada akhirnya justru sangat kontra produktif.
- Budaya Organisasi
Apakah budaya organisasi menjadikan orang orang hanya peduli dengan pekerjaannya saja dan tidak peduli akan nasib Perusahaannya (sense of belonging)
- Sumber Daya Manusia.
Apakah Sumber Daya yang ada memenuhi Kwalifikasi menjadi Karyawan yang Profesional
Yang perlu di ketahui Seorang Profesional bukan seorang yang Workaholic namun seorang yang bekerja penuh dengan perhitungan,efisien,efektif,penuh ide,tuntas berorientasi pada PROSES dan HASIL sekaligus.
- Standart Operasional Procedure (SOP)
Apakah Standart operasional procedure sudah ditata mengikuti garis kebijaksanaan Perusahaan dengan memperhatikan kemampuan SDM yang ada.
Apakah para kepala bagian atau supervisor lapangan mampu menterjemahkan SOP ini dengan bahasa yang awam (umum) yang akhirnya bisa di terapkan di sub ordinatnya dengan simple,mudah dan tidak kaku.
Dan apakah juga kepala wilayah/cabang ini mampu memberikan guidance serta menjadikan SOP ini adalah menjadi Nadi bagi keseluruhan Proses di wilayahnya.
- Kebijakan Perusahaan
Apakah kebijakan perusahaan secara Nasional mempengaruhi wilayahnya sehingga menyulitkan Pemimpin wilayah/cabang untuk mengambil tindakan.
Action/Tindakan
Apabila sebagai Kepala wilayah/cabang telah menganalisa permasalahan yang terjadi maka sudah waktunya sebelum terlambat untuk melakukan tindakan (action).
Bila menyangkut masalah organisasi dimana para kepala bagian/supervisor bekerja sendiri sendiri dan sangat kontra produktif terhadap wilayah maka langkah yang diambil adalah :
- Ajak diskusi para kepala bagian untuk ikut membantu Wilayah/cabang agar Goal(tujuan)
tercapai dimana kepala bagian/supervisor diharuskan untuk tidak bekerja sendiri sendiri di area kerjanya .
Berikan mereka gambaran mengenai bisnis di wilayah/cabang kerja apabila bekerja dengan cara mereka sendiri dan tidak berfikir wilayah/cabang maka lambat laun akan mengalami kemunduran.
Berikan tenggat waktu untuk melakukan perubahan, sebab seperti yang kita ketahui merubah paradigma adalah suatu pekerjaan yang sangat sulit butuh waktu dan tenaga ekstra.
- Apabila cara pertama tidak mempan maka sudah selayaknya melakuan Reorganisasi dengan cara radikal dimana Kepala Bagian/supervisor yang tidak kooperatif langsung diganti dengan yang kooperatif.
Kooperatif disini bukan berarti yesman namun mereka yang memberikan kontribusi, kadang ada kepala bagian/supervisor yang kritis namun selama yang bersangkutan memberikan kontribusi yang positif justru yang seperti ini yang diperlukan.
Budaya Kompetisi diantara Karyawan memang membuat suatu organisasi menjadi dinamis namun kadang justru membuat organisasi kurang produktif.
Contohnya dalam penyusunan budget sales.
Apabila dalam penyusunan budget itu para kepala wilayah/cabang benar benar mengetahui bisnisnya dimana yang bersangkutan memiliki data base penjualan yang akurat,memahami dinamika bisnis yang baik,memiliki intuisi bisnis yang andal maka sudah barang tentu tidak menjadi masalah.
Celakanya para kepala wilayah hanya bersandar pada history Man to Man maka yang terjadi adalah data yang bias.
Misalnya saja salesman A bekerja di area 1 dengan history sales average 50 juta/tahun sementara seiring waktu wilayah kerja salesman A telah tumbuh menjadi area pertumbuhan industri dan perumahan yang sangat pesat, dengan demikian sudah barang tentu cara penyusunan budget tidak bisa bersandar pada History namun lebih kepada History + Kesempatan Pasar.
Akan celaka kalau kita memberikan Budget misalnya hanya Average Sales ditambah angka pertumbuhan ekonomi secara nasional,maka yang terjadi adalah begitu Omset yang telah di perolehnya masuk 100% maka sisa Surat Pesanan barang masuk laci untuk bulan berikutnya,atau mungkin sang salesman tidak melakukan kunjungan kerja ke areanya dengan seribu alasan.
Jikalau Omset wilayah baik baik saja mungkin tidak menjadi masalah namun apabila sedang dalam masa kritis hal ini sungguh sangat membahayakan bagi team.
Apabila mendapatkan persoalan menyangkut budaya kompetisi yang tidak produktif maka yang harus dilakukan seorang kepala wilayah/cabang adalah :
- Merubah budaya kompetisi menjadi budaya kekeluargaan,ajaklah para kepala bagian/supervisor dan salesman duduk bersama untuk memikirkan jalan keluar dari persoalan ini.
- Rubahlah cara menyusun budget dari per individu menjadi budget team wilayah,bukan team supervisor.
- Budget disusun berdasarkan kesempatan ,tidak hanya berdasar history saja
- Untuk itu setiap salesman diberikan lembar kerja yang fungsinya untuk memetakan kemampuan sales di areanya,sehingga tersusunlah rencana (Plan) omset mereka masing masing (bisa mengacu pada artikel sebelumnya cara membuat target).
Persoalan Sumber Daya Manusia biasanya menjadi persoalan Klasik yang menjadi pembenar atau alasan ketidak mampuan team dalam menyikapi perubahan, padahal yang sebenarnya terjadi adalah ketidak mampuan kita dalam melakukan Rekrutmen,melatih dan mengembangkan orang.
Sialnya kita sudah kadung memiliki SDM peninggalan masa lalu yang memakai paradigma lama dalam berfikir bertindak dan bekerja, mustikah kita berpangku tangan menyesali keadaan.
Jawabnya tentu tidak, langkah berani harus diambil untuk menyikapinya dimana Kantor pusat harus memberikan dukungan yang penuh.
- Ajaklah para supervisor dan salesman untuk membicarakan masalah ini,biasanya yang menjadi permasalahan bukan masalah teknis namun lebih pada attitude/Sikap mental mereka dalam bekerja.
- Berikan mereka pelatihan yang intensif kontinyu serta berkesinambungan untuk mengembangkan diri.serta reward yang layak.
- Ajaklah mereka untuk membuat komitmen komitmen Pribadi dan mematuhinya.
- Bila memang sudah susah sekali di atur berikan mereka hak hak yang pantas agar tidak menjadi permasalahan ketenagakerjaan bila memang harus terjadi pemutusan hubungan kerja
Namun cara ini hendaknya dilakukan untuk yang terakhir kali bila upaya upaya perbaikan tidak bisa di lakukan.
Standart Operasional Procedure disusun agar langkah kita dalam dalam bekerja menjadi lebih terarah,teratur,termonitor,serta terukur.
Namun yang terjadi SOP bukan seperti yang diharapkan namun lebih sekedar rutinitas belaka, SOP bukan menjadi urat nadi proses bekerja namun menjadi kertas kertas sampah yang tidak berguna.
Hal ini dimungkinkan karena SOP tidak simple, bertele tele, kaku, serta tidak mudah di implementasi.
Bila yang terjadi seperti itu maka yang wajib di lakukan adalah :
- Ajak para kepala bagian/supervisor dan salesman untuk belajar menyikapi SOP
- Berikan Guidence SOP itu agar mudah di cerna oleh all team, terjemahkan dalam bahasa yang awam hingga mudah di implementasi.
- Bila perlu Pergunakan perangkat teknologi informasi agar mudah di kerjakan dengan cepat dan akurat.
- Berikan Reward yang memadai bila ada anggota team yang telah melaksanakan SOP dengan baik
Kepala wilayah/cabang diharapkan mampu menjadi negoisator yang andal dalam rangka menyikapi Kebijakan Perusahaan.
Kepala wilayah/cabang harus mampu meyakinkan kepada Kantor pusat apabila ingin membuat Project Project khusus didaerahnya dalam rangka melakukan development wilayah supaya bisa berkembang, tidak menunggu namun menjemput bola.
Ide ide segar inovasi inovasi baru serta di timpali eksekusi yang cantik harus tetap di gulirkan apabila ingin tetap di perhatikan oleh perusahaan.
Berikan masukan yang positif ke Kantor pusat agar dapat diambil kebijakan yang memihak pada semua pihak dilingkungan perusahaan.
Pada Akhirnya Leadership yang andal, didukung organisasi yang solid dengan budaya peduli terhadap “Goal Team”, dimana dalam organisasi tersebut penuh dengan sumber sumber daya kreatif dengan attitude yang baik serta mendapat dukungan penuh dari Perusahaan akan menciptakan sebuah hasil yang indah. Alangkah indahnya jika Target tiap bulan bisa tercapai...!!!!!
Tidak ada komentar:
Posting Komentar